People Guide Rolle
Safe, sane, connected
Eine Rolle, die einen Unterschied macht, der einen Unterschied macht.
Lernen Sie die Vorteile einer Rolle IM Unternehmen kennen, die die Kultur mit einer Dimension verändert:
Vertrauen.
People Guide Rolle für New Work
Dieser Artikel ist eine Ode an eine Rolle in Organisationen, die nach meiner Einschätzung bisher in ihrer Fülle und ihrem Reichtum, ihren Möglichkeiten und Mehrwert nicht ausreichend eingesetzt wird; die People Guide Rolle. Eine interne, hierarchieübergreifende Anlaufstelle für Menschen im Unternehmen bei inneren und äußeren Konflikten (z.B. Teamkonflikte und Spannungen mit Vorgesetzen), Krisen, Veränderungswünschen in Bezug auf ihre Rolle, Weiterentwicklungsbedarf, Unsicherheiten und Ängsten. Ein bewertungsfreier, professioneller Coaching-, Consulting -und Supervisionsraum. Die Abgrenzungen zu den Möglichkeiten internen Coachings durch HR Rollen, Führungskräfte mit Coaching-Ausbildung und Scrum Mastern/Agile Coaches werde ich im Verlauf dieses Artikels eingehend beleuchten.
Als mir mein damaliger CEO vor 1,5 Jahren diese Rolle angeboten hat, war ich sofort blitzverliebt und hatte spontane Assoziationen, was ich einbringen wollen würde. Insbesondere die Betonung der Meta-Perspektive, die ich in der Rolle sah (ich gehe auf diesen Aspekt im weiteren Verlauf noch detaillierter ein) schien mir als Königin der Meta-Ebene und Liebhaberin würdevollen Umgangs geradezu perfekt auf mich zugeschnitten. Die Möglichkeiten, Menschen im Unternehmen wirksam zu unterstützen und damit auch die Organisationskultur zu beeinflussen, schien mir geradezu perfekt. Als System-Navigatorin habe ich die Lücke gewittert, die diese Rolle meiner Erfahrung nach in agilen (und auch nicht-agilen Organisationen) Organisationen zu schließen vermag und betrachte sie seither als Baustein der Organisationsentwicklung in funktionalen Organisationen und Matrixorganisationen (zur Abgrenzung zu Netzwerk Organisationen komme ich in einem eigenen Beitrag. Da sind natürlich nochmal ganz andere Dinge möglich). Da ca. 95% der Unternehmen derzeit noch funktional/tayloristisch funktionieren, liegt der Fokus dieses Artikels auf eben diesen Unternehmen, denn sie beinhalten per Organisationsdesign spezifische Herausforderungen und Dysfunktionen besonders im Bereich psychologische Sicherheit, die die Wirksamkeit der Rolle People Guide zumindest abmildern kann).
Ich habe viel darüber nachgedacht, wie ich den Kern der Rolle beschreiben würde, nachdem ich 1,5 Jahre an der Rolle gefeilt, probiert und mit dem Feedback meiner Klient:innen verbessert habe. Als ich nach dem Stichwort auf LinkedIn gesucht habe, habe ich einige wenige Profile gefunden, in denen die Rolle People Guide auftauchte. Beim Scannen der beruflichen Qualifikationen stellte ich fest, dass die meisten scheinbar eine Rolle ausübten, die ich in Abgrenzung zu dem, was ich tue, eher als Peer Guide beschreiben würde. Keiner der Gefundenen hatte eine professionelle Coaching- oder Mediationsausbildung und das ist meiner Ansicht nach die Grundqualifikation eines People Guide, wie ich ihn verstehen würde. Warum ich die Rolle besingen möchte, liegt in der Kraft und Wirksamkeit, die sie, wenn kompromisslos gelebt, entfalten kann. Und das sowohl für die Einzelnen, für Teams als auch für die gesamte Organisation. Ich werde im Verlauf dieses Artikels die verschiedenen Aspekte der Wirksamkeit blitzlichtartig beleuchten und die damit verbundenen Möglichkeiten auf individueller, Team- und Organisationsebene skizzieren.
Wichtige Rahmenbedingungen
Die People Guide Rolle, die ich skizziere, ist eine nicht-disziplinarische Vertrauensrolle. Daher kann sie nicht von Vorgesetzten ausgefüllt werden, denn aufgrund der Asymmetrie in dieser Beziehung durch das inhärente Machtgefälle ist eine radikal akzeptierende Haltung bei Interessenkonflikten nicht hinreichend zu erwarten. Damit will ich nicht den Mehrwert schmälern, den Coaching-Kompetenzen (Menschenbild, Ressourcenorientierung, radikale Akzeptanz, Fragetechniken etc.) für die Arbeit und Wirksamkeit von Führungskräften haben können, aber ob es das Machtgefälle ist oder im Fall einer nicht-disziplinarischen Führungskraft wie der eines Product Owners z.B. die starke inhaltliche Agenda, die diejenigen haben, fehlt beiden Rollen eine der wichtigsten Voraussetzungen, um professionell als Coach wirksam werden zu können: keine eigenen Interessen zu vertreten, die mit denen des Coachee kollidieren könnten.
Eine Rahmenbedingung für die Rolle des People Guide ist also Qualifizierung und Erfahrung. Der professionelle Umgang mit Vertraulichkeit, Freiwilligkeit und Allparteilichkeit muss in vergleichbaren beruflichen Rollen wie Coaching oder Mediation bereits in der Tiefe gelebt und eingehalten worden sein. Die Ausnahmen der Vertraulichkeit müssen allen bekannt sein: Die Vertraulichkeit darf nur verletzt werden bei Gefahr für Leib und Leben und ggf. Geheimnisverrat. Außerdem darf der People Guide im Rahmen der Qualitätssicherung in der Inter- oder Supervision mit geeigneten Fachkolleg*innen über vertrauliche Inhalte sprechen, um z.B. Interventionen zu reflektieren. Alle Services der People Guide Rollen müssen vollkommen freiwillig sein, da sonst der ethische Grundsatz der Freiwilligkeit für Coaching, Consulting, Mediation und Supervision verletzt würde (siehe z.B. europäischer Ehrenkodex für Mediation).
Zu Beginn meiner Lernreise habe ich als Übergangslösung den Auftrag angenommen, die People Guide Rolle mit einer “Delegation with trust” Rolle zu kombinieren, also quartalsmäßige Mitarbeiter:innegespräche für eine disziplinarische Führungskraft zu führen (nicht-disziplinär und auch ohne jede Performance-Messung). Ich habe diese Quarterlys, wie ich sie genannt habe, lösungsfokussiert gestaltet und die Fragen, die ich für entscheidende hielt aufgrund der Beobachtungen zu Kündigungen, Krankheitsausfällen und Spannungen als Einstieg für Mini-Coachings.
Ich habe mich nach ein paar Monaten selbst ein wenig in den Hintern gebissen, als ich die Quarterlys ganz auf Freiwilligkeit umstellen wollte. Wie kam ich überhaupt dazu, den Vorschlag zu machen, diese Gespräche verpflichtend einzuführen? Meine Begründung damals: Durch das Wissen über verschleppte Spannungen und Konflikte und die immensen Kosten, die dadurch entstehen in Lebensqualität und finanziellem Schaden für das Unternehmen (verschleppte Konflikte im Team z.B. verursachen enorme Kosten durch Einfluss auf die Team Performance, Burn Outs, innere Kündigungen und damit Dienst nach Vorschrift, Fluktuation, Krankenstände etc) habe ich die Quarterlies der Führungskraft im Interesse der Firma zunächst als vorgegeben vorgeschlagen, was sich später als nicht zu Ende gedacht herausstellte. Denn neben der Vertraulichkeit ist die Freiwilligkeit ein Eckpfeiler der People Guide Rolle. Und als ich an dieser Stelle nachkorrigieren wollte, bin ich auf massiven Widerstand gestoßen. Mist. Ein gutes Beispiel, um eine Neben-Ode auf den konsultativen Einzelentscheid zu singen, der in diesem Fall fachliche Integrität und Qualitätssicherung bedeutet hätte.
Ich bin der Überzeugung, dass ein Kollaborationsrahmen, der unternehmensweit gilt, eine bessere Lösung ist als individuelle Bewertungsgespräche. Dazu demnächst mehr auf unserer bald live gehenden Partner-Website Connected Collaboration. Mal von der paternalistischen Anmaßung, erwachsene Menschen führen und entwickeln zu wollen abgesehen. Alle Spannungen, die in einer Abteilung oder Team auftreten, können in genau diesem Rahmen beantwortet werden. In regelmäßigen Open Spaces, Clear the Air Sessions, Rollenverhandlungs-Sessions nach Roger Harrison usw. Im Grunde haben wir in der agilen Arbeit diesen Nordstern “Inspect and Adapt”. Dann tun wir´s doch! Damit werden individuelle Performance-Messungen durch Vorgesetzte noch obsoleter, als sie es jetzt schon sind.
Was hochkommen muss, wird hochkommen.
Interessant, nicht wahr?
Am Anfang jeder möglichen Kooperation steht das gute alte Gespräch. Schreiben Sie uns Ihr Anliegen und wir reden drüber!
